Иван петрович зарабатывает на 5000 рублей
То, что произошло с европейскими странами за последний год, - их собственный выбор, только я не вижу в этом выборе их выгоды. Сейчас по этому адресу находится музей-квартира И. В родственных проектах. При этом катализатором роста является не только гособоронзаказ.
Безработица на исторических рекордных минимумах, и, если еще несколько лет назад стоял вопрос о том, как обеспечить занятость на отдельных территориях с дисбалансом локального рынка труда, то сегодня ситуация такова, что экономика готова поглотить все ресурсы, и на них есть спрос.
Статистика за восемь месяцев года говорит о том, что рост ВРП вытягивает весь трудовой ресурс. Я говорю об этом, поскольку для понимания того, что происходит, важен комплексный взгляд на все процессы, а не только на отдельные показатели. Несмотря на снижение экспорта, суммарная отгрузка на внутренние и внешние рынки растет. При этом экспорт, безусловно, важен, и мы им занимаемся.
Челябинская область является восточным направлением международного транспортного коридора «Север-Юг». Растет загрузка ТЛК «Южноуральский». Южно-Уральская железная дорога раскатывает контейнерный маршрут в направлении Ирана. Очень перспективное направление на Достык Казахстан и дальше - на Китай.
Кроме того, мы развиваем направление на Владивосток. Первый контейнерный поезд пришел к нам в конце августа.
Сейчас оператор маршрута - компания FESCO - собирает первый экспортный состав, и это очень интересная для нас услуга. Объясню почему. Когда ты в условиях непредсказуемых санкций доставляешь свой груз на ТЛК, закрываешь его в контейнер, пломбируешь, в этот момент он уже как будто находится в порту Владивостока, потому что дальше с этим поездом он прибудет в порт, где его перегрузят на корабль и отправят в любую страну, с которой есть морское сообщение.
Таким образом, мы работаем напрямую с партнерами в Юго-Восточной Азии. И если раньше в середине пути могли возникнуть какие-то санкционные препятствия в странах транзита, то теперь нет.
Вы можете часть груза направить в одну страну, часть - в другую. Проект «Челябинский шаттл» - это на сегодня возможность охватить всю Южно-Восточную Азию. Хотите - по импорту, хотите - по экспорту. Сейчас мы ведем торговые отношения со странами. Это не только государства Востока и Азии. Мы работаем со всеми, кто готов работать с нами и думать о своем интересе.
То, что произошло с европейскими странами за последний год, - их собственный выбор, только я не вижу в этом выборе их выгоды. В сентябре наша делегация посетила Мали и Сенегал.
Африка, Азия, все страны Южной Америки и все страны Европы, если там есть партнеры, которые готовы думать о своей выгоде, мы с ними работали, работаем и будем работать.
Да, есть сложности в логистике, но наши настоящие друзья и партнеры ими остаются. Многие владельцы российских IT-компаний открыли новые локации за рубежом. А есть ли отток регионального бизнеса в другие страны? В этой связи он обладает повышенной мобильностью. Трансформация в IT-секторе произошла. Некоторые российские владельцы бизнеса открыли за рубежом дополнительные офисы, но в целом компании по-прежнему работают здесь.
Я отмечу другие прецеденты, они, мне кажется, подразумеваются в вашем вопросе - когда компании промышленного сектора открывают дополнительные производства за рубежом. Это тоже в ряде случаев органичный процесс, часть развития. Логика бизнеса подразумевает в том числе вынесение части производственного процесса во внешний контур. Наша цель - чтобы тот передел, который уже создан на территории области, не мигрировал так, чтобы здесь завод закрылся, а там открылся. Нам важно, чтобы при создании этих цепочек росла загрузка здесь.
Экспансия - нормальный процесс. Ведь и мы, и другие страны защищаем свои рынки. И иногда, чтобы выйти на рынок другой страны, необходимо там размещать часть производственных процессов. По большому счету, мы вступили в фазу довольно острой конкуренции с западным миром. Как вообще работают глобальные концерны?
Они на территории головного офиса концентрируют НИОКР, разработки и ноу-хау, а само производство гибко распределяют по различным центрам.
Поэтому мы обязательно должны сохранять у себя центры разработки и производство ключевых высокотехнологичных и дорогостоящих компонентов, а узловую сборку при необходимости выносить во внешний контур. Вот в чём ключевая идея. Когда что-то с нашим капиталом открывается за рубежом, это стратегически тоже правильно.
Если мы с вами говорим о геополитическом развитии, лидерстве страны, то это и есть формирование долгосрочных партнерских отношений, в которых чем больше таких связей, тем сложнее будет «отменить» Россию.
Другие страны будут понимать, что, если они с нами портят отношения, у них закрываются наши производства. Южный Урал вошел в топ регионов по выдаче поручительств и объему полученной с участием региональной гарантийной организации финансовой поддержки 5,43 млрд.
Какие условия поручительства для получения кредита или займа? Какие льготные продукты доступны крупному, малому и среднему бизнесу? Нередко финансовый сектор ее занижает. Но у малого бизнеса иногда и занижать нечего, потому что нечего заложить или всё уже заложено. В таких ситуациях и приходит на помощь региональная гарантийная организация, позволяющая приобрести основные средства, которые после выплаты кредита могут стать уже предметом залога для следующего кредита.
Это первый шаг для очень многих предприятий. Или, например, ты всегда работал в пределах одних оборотов, а потом получаешь крупный тендер. Зачастую те, кто разыгрывает тендер, требуют гарантий. Компания тендер выиграла, а гарантию сформировать сложно. В таких ситуациях тоже приходит на помощь РГО. У гарантийной организации есть свой капитал, объем которого определяет возможность поручительства.
С одной стороны, мы последовательно наращиваем этот капитал, с другой стороны, гарантийная организация оценивает качество управления портфелем сформированных поручительств. Задача РГО - управлять капиталом так, чтобы иметь максимально низкий коэффициент дефолтности.
Поскольку мы накопили в этом большой опыт, в последние годы коллеги начали наращивать в том числе мультипликатор. Условно говоря, сколько ты на один рубль гарантийного фонда выдаешь гарантии и управляешь этим в совокупности. Мы смогли войти в десятку регионов по объему финансовой поддержки привлеченных с участием РГО средств.
Почти 5,5 млрд рублей кредитов для малого и среднего бизнеса под гарантии РГО было выдано в прошлом году. И все, кому мы предоставили гарантии, добросовестно исполняют свои обязательства. А в этом году динамика еще лучше. Настолько широкая, что приходится делать отдельные аналитические материалы, чтобы просто отследить все способы поддержки. В этом году мы создали хороший сайт g2b. На портале мы ежемесячно обновляем буклет, где собрали всё, что наиболее эффективно и доступно для бизнеса, чтобы каждый предприниматель мог понять, чем он может воспользоваться.
Система поддержи многоуровневая: федеральная и региональная. А если все-таки сильного менеджера удаться найти, то боюсь через какое-то время Вы получите не союзника, а нового конкурента, который уйдет из компании прихватив всю клиентскую базу. Принимаю звонки, еду на встречи, делаю ТЗ, делаю КП, покупаю оборудование, руковожу бригадой строителей.
А также работает с клиентами, который уже что-то покупали, или интересовались, но не купили. Там он собирает инфу, которая нужна, может что-то фотографирует. Теперь мы должны сделать так что бы новый сотрудник, как можно быстрее освоился и из разряда обузы перешел в разряд приносящего пользу.
Для этого нужно провести ряд подготовительных мероприятий. Написать четкие и понятные инструкции. Такие что бы они не дергали Ивана Петровича по пустякам. Время Ивана Петровича тратить на глупости как подготовка коммерческого предложения, не эффективно и даже наоборот это тормозит компанию в развитии. Иван Петрович должен иметь определенный запас свободного времени, чтобы загружать его новыми функциями, которые дадут положительный эффект.
Регламенты, инструкции, методички, обучающие видеоролики и т. Причем теперь нам нужен не супермен, как изначально. А человек, который подходит под такие параметры как: есть 2 ноги, 2 руки и голова.
Отлично Вы нам подходите! Вы идеальный кандидат! При чем голова такому сотруднику нужна исключительно только для того, что бы в неё кушать. А что говорить, куда идти и что делать есть в скриптах. Таким образом мы получаем профессиональный отдел продаж. Такой отдел можно оставить одних и уехать в отпуск на месяцок и он будет сам работать и приносить прибыль. Еще один плюс, к том, что этот отдел предсказуем, то есть он приносит прибыл от Nого числа и его можно прогнозировать и закладывать в расчеты и планы.
А как было раньше? Продажами занимается сам ген дир или его зам, все зависит от человеческого фактора и, если ген дир заболел, а зама бросила жена и он ушел во все тяжкие, компанию можно закрывать. Теперь же любую деталь отдела продаж можно заменить на любую другую деталь.
Еще один плюс, возможность масштабироваться. Этот одел продаж можно делать больше, на моей практике я видел, как компания из отдела в 6 человек выросла в три огромных кал центра в трех разных городах, со штатом по менеджеров в каждом. О том как заметить перспективного сотрудника и что с ним делать я расскажу в других своих постах. Все верно. Видел описанное в статье своими собственными глазами не так давно. Известный мне "Иван Петрович" все еще пытается сделать сотрудников копиями себя, но уже начал что-то осознавать Отправлю ему ссылку на этот текст, пожалуй..
Хорошая статья , близка к жизни, Иванам Петровичам хочется пригласить на работу тех, кто будет думать как они. Есть один момент, который на мой взгляд не учтен в рекомендациях.
Они сводятся к росту регулярности существующей деятельности и проведенная формализация позволит нанять человека. И вот вопрос: а владелец этого бизнеса готов к процессу формализации, если до сих пор он успешно обходился без этого? И так далее. Дело ведь не только в менеджере по продажам типа "конечный автомат", дело в том, что далеко не все внутренние процессы даже у малого предприятия можно масштабировать простым умножением.
В работающей системе все должно быть сообразно и взаимосвязано. Иначе на стыке автоматов и живых людей постоянно будут разрывы.
В такой постановке дела получится не профессиональный отдел продаж, а "отдел обеспечения покупок", причем в лучшем случае. За любой автоматизированной системой, пусть даже состоящей из оттренированных биороботов, должен присматривать человек с понятием. Потому что обстоятельства могут измениться и старые скрипты надо будет выкинуть на свалку.
Вот и вся проблема И. Иван Петрович , умных не возьму - украдут бизнес, возьму "в головуедящих" - а для них нужно создать много инструкций и контролирующих усилий. Такие И. А им и не надо лично составлять инструкции. Обычно для этого есть отдельные специалисты, у которых можно заказать эту услугу.
В компании, состоящей из трёх человек: гендиректор, директор по развитию и технический директор, - всё всем можно объяснить на пальцах. Более того, это фактически три равноправных партнёра, которые вместе разрабатывают стратегию развития компании, обсуждают и выбирают методы работы. В компании, состоящей из сотрудников, чтобы объяснить всё каждому из 97 подчинённых, нужно тратить много времени. Быстрее, чтобы сотрудник прочитал инструкцию. В компании, состоящей из человек, все по-другому.
Новую методику в работу людей тоже так просто не внедришь. Часть из этих людей работала в других компаниях с использованием других методик. Поэтому составляются инструкции. С ростом компания становится крупным игроком, а к крупным компаниям иные требования у компаний-партнеров и у государства. Нужен СОП по этическому кодексу, СОП по взаимодействию с органами государственной власти, СОП по противодействию коррупции и прочие инструкции, которые в маленькой компании не нужны.
Внешние задачи -- развитие в т. Если же их решает наёмный работник, то заведёт ли он собственный бизнес — это вопрос только времени. Поэтому, поиски менеджера для решения внешних задач бизнеса -- это, извиняюсь за негалантерейность, поиски бабушки, имеющей причиндалы дедушки. А потом на основании его образов и видений, создать инструкции для "в головуедящих" и при этом данный И. Пока И. Да и потом, он будет постоянно вмешиваться в процесс, улучшать, менять, давать указания, хватать и тащить.
Денис, да, в статье указано "малый бизнес".
Переход от "все сам" к "я делегирую" происходит как раз при росте компании. Даже в пределах сегмента малого бизнеса. Например, есть компания, в которой гендиректор, он же приёмщик заказов, и два наемных специалиста. Схема работы понятна и отлажена. Гендиректор принимает по телефону заказ, сообщает по телефону двум своим специалистам, и они едут выполнять заказ. Когда заказов становится больше, то в компании появляются технический директор, два администратора - приёмщики заказов, и 15 наемных специалистов.
Обзванивать каждого из 15 неудобно и ресурсоемко. Поэтому разрабатывается новая схема. Администратор, получая заказ, в течение 10 минут вносит его во внутреннюю электронную систему компании, а специалист, который готов взять этот заказ, отмечает там же, в электронной системе, что он взял этот заказ.
Если в течение 15 минут от появления заказа в электронной системе никто из специалистов не откликнулся, то администратор перенаправляет заказ техническому директору, а тот смотрит по нагрузке и даёт заказ наименее загруженному специалисту.
И вот эту процедуру прописать в инструкции - в общем, ничего сложного. Трудоёмко, но несложно. И администраторы, которые теперь вместо гендиректора принимают и распределяют заказы, все будут понимать. Это статья на самом деле о реальном клиенте. Там директор просил освободить ему руки, что бы больше времени уделять маркетингу. Когда он говорил про маркетинг у него глаза светились. И он угрожал увеличением потока ЛИДов в разы и угрозы свои воплотил в жизнь. А мы все стандартизировали и увеличили конверсию.
Просто я постарался написать о нем более широко, что бы Иваны Петровичи читали и узнавали в этом себя. А так Вы конечно правы, все индивидуально и нельзя данную схему применять ко всем. Такие Иваны Петровичи бывают не только среди собственников малого бизнеса, но и среди руководителей подразделений крупных компаний.
И то, что они не делегируют, доставляет массу неудобств как им самим, так и их руководству и подчиненным.
Это не плохо, просто не надо называть это подразделение отделом продаж. Продажами по-прежнему занимается владелец, посредством своего рвения в маркетинге. Николай, значит в Вашем, конкретном примере, И. Мало того, он еще и нанял консультантов по организационным изменениям, значит у него действительно большой потенциал и далеко пойдет!
Теперь, он нанимает несколько специалистов, но так-как он боится потери бизнеса, перед каждым ставит узкую задачу, что бы ни у кого не было картины в целом. Теперь, он большую часть времени вынужден контролировать исполнителей, перепроверять, пересчитывать и естественно они все "косячат", не берут ответственности, все согласовывают с ним.
Напрашивается сильный администратор, который формализует процессы, но при этом не способный "отжать" бизнес. При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников. Стать автором Вход Регистрация. Дискуссии Создать дискуссию. Николай Одинец Директор по продажам, Консалтинг, Санкт-Петербург 71 комментарий 08 сентября , Почему малый бизнес как правило либо не имеет отдела продаж, либо имеет, но низко эффективный?
